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风雨兼程14载“时风制造”遍天下

2007年5月18日是时风集团14岁生日。

时风人不会忘记，1993年5月18日集团成立时，全公司只有1000余名员工，总资产4000余万元。2006年，时风集团总资产已达40亿元，比1993年增长100倍；主营业务收入达到141.6亿元，比1993年增长177倍！

如此非凡的业绩，如此神奇的增长，谁能想到，时风集团所处的行业是机械工业里平均利润率最低的农机行业，而面对的消费者又是中国购买力最低的群体———农民！

更让人难以置信的是，14年来，时风没动过上市融资的念头，也没有向银行借过钱！即使在有农机补贴农机补贴查询系统

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政策的今天，时风集团的主导产品均不在补贴之列,但时风依然是业内最赚钱的企业，也是业内实力最强的企业。

2006年，时风集团实现利税6.88亿元，比1993年增加6.86亿元，增长344倍。2006年度，时风集团居中国大企业集团竞争力500强第8位、中国制造业500强第119位、中国机械100强第7位以及连续5年居中国农机工业100强第一名。

时风集团总经理刘成强说：“时风是在市场经济条件下成长起来的，时风人谙熟的法则就是市场法则。可以说，时风的成功就是坚持了按市场经济规律办事另方面让企业更担心的是恶性价格竞争。”

多年来，时风人追求速度，但从不冒进；崇尚发展，但绝不盲从；勇于学习，却不教条。他们始终坚守着自己的信念，在自己能够把握的领域里一步步做大做强。

时风决策者深知，中国农民虽然是最穷的群体，但却是中国最大的消费群体。中国农民对致富的不懈追求，使中国农机市场焕发出勃勃生机。而要赢得这个市场，就要为他们提供价廉物美的产品。

三轮农用车———对产业竞争理论的精彩演绎

时风集团的前身是高唐县城关修配社，当时只有职工19人，主要生产小农具。1980年更名为高唐县工具厂，主要生产钢锯架。1984年开始生产三轮农用车，当时职工不足200人。

1984年对于时风的创业者们来秦岭箭竹说，是一个难以忘怀的年份。也就是在这一年，他们才真正找到了撬动时风大业的支点———现在被称为三轮汽车的三轮农用车。可以说，没有三轮农用车，就没有今天的时风集团。

三轮农用车不是时风人发明的，但时风人却把这个产品做到了别人可望不可及的巅峰。最多的一年，时风产销三轮农用车达95万台。

如果说，最初的产品定位只是一种机缘的话，那么时风集团随之而来的持续快速发展，则充分体现时风决策层的高瞻远瞩与运筹帷幄。早在上世纪80年代初，中国的农用运输车产业就已初步形成，时风面对的竞争对手不乏实力强大者，然而，在激烈的市场竞争中，时风集团巧妙地实施“成本领先”和“差异化”竞争战略，最终力挫群雄，牢牢地占据着行业的第一把交椅。

在同行中，曾有四家上市公司，除了一家成功进入汽车行业外，其他的都因巨额亏损，而不得不从这一产业中淡出。随着行业竞争者的减少，产业集中度的提高，三轮农用车行业最终形成了“三四律”所描述的稳定竞争格局———前三名共占有全部市场份额的60%，行业第一名占有的市场份额是第三名的四倍。

在这样的格局中，作为龙头企业的时风无疑是最大的受益者。然而，更为重要的是，通过在三轮农用车领域的打拼，时风人不但掌握了产业竞争理论的精髓，而且还将这一理论创造性地应用到其他产业，为时风的持续发展奠定了基础。

刘成强深有感触地说：“在产业竞争中，努力争夺行业第一，是产业发展规律所决定的。但是，产业领导者所面临的压力也是空前的。要保持持续的竞争优势，产业领导者需要付出艰辛的努力。”

“一个企业成不了一个行业，龙头企业不是越大越好，大而适度，给别人留有生存的空间，才有利于自身的发展。”刘成强的话里蕴藏着深刻的哲理。

延伸产业链———对专业化生产理论的灵活运用

在三轮农用车做到行业最大之后，时风集团上了大量三轮农用车零部件项目，零部件自给率最高达到了85%，继而又上了四轮农用车和柴油发动机，形成了完整的农用车产业链。

业内人士对时风集团的这种做法曾表示了极大的担忧，认为这是违背专业化生产理论的“大而全”生产方式，其中潜藏着巨大的产业风险。

但是，时风的决策者清楚，数量巨大的终端产品，是时风延伸产业链的基本前提，有了这个前提，任何单一部件的生产都是规模化的生产。与此同时，自制主要零部件特别是关键零部件，既可以降低成本，又能有效地控制产品质量。

因此，对于时风集团而言，延伸产业链并不是搞所谓的“大而全”，而是对专业化生产理论的灵活应用。

用哈佛大学教授迈克尔 波特的产业竞争理论来解释，时风提高零部件自制率，是对产业的纵向整合；而顺势向四轮农用车、拖拉机等领域扩张，则是对产业的横向整合。

通过这种纵向和横向的整合，时风不但实现了快速的扩张，使企业的总成本得到了有效的控制，而且使产业变得丰满，增强了抗御市场风险的能力。

由于产业的关联度高，时风的制造平台和营销络得到了更充分的利用，时风进入四轮农用车行业，只用了3年时间便做到了行业第一；进入小四轮拖拉机行业，只用了2年时间便做到了行业第一；进入单缸柴油机领域，只用了1年便做到了行业第一。

规模化的生产，带来的是成倍增长的效益。时风集团的崛起，带动了一方经济的发展。

时风集团现有3万余名员工，其中来自农村的有26000人。14年来，时风累计实现利税61亿元、上交税金25亿元、发放工资21亿元、交纳养老保险金1.5亿元、医疗保险金5000万元、失业保险金2566万元；时风与全国3500多家供配、经销、建筑等企业合作，其中本地供配企业1000多家，每年外协配件达24亿元。时风的发展带动了当地商贸、餐饮、服装、运输、金融等服务业的发展。

14年来，时风累计生产整车930万辆，发动机607万台，这些遍布全国的产品，创造的社会效益难以量化。

同心多元化———对可持续发展的成功探索

近几年，农用运输车市场呈现出萎缩之势，总需求量下滑，作为龙头企业，时风本应该是行业中受影响最大的企业，然而，从时风集团公布的产销和效益数据来看，时风仍然保持了持续平稳发展的良好势头。

业内有人认为，时风的统计数据中存在着不少的水分。对此，刘成强没有正面回答。他说：“我们从来都不介意别人怎样说，我们所关注的是如何让企业发展得又好又快。眼下的时风集团，已经不是一企业必须时刻重视产品配方改进、性能提高个纯粹的农机制造企业了。比如说，我们用的电是自己发的，每度电的成本不超过0.3元，比电电价便宜一半。再如，时风的轮胎产业已经初具规模，其发展速度不亚于当年的三轮农用车。”

“一个产业的兴衰，有着自身的发展规律。对农用运输车产业的萎缩，时风早就做好了应对的准备。”刘成强说且误差偏大。

时风的应对之策其一是，坚持用高新技术改造传统产业，在主导产品升级的同时，投巨资进行配套产业的全面升级。

比如，仅对铸造产檵木属业的改造，时风就投入资金4亿元。到今年底，全部项目完工后，时风铸造产业的电熔炼、制芯、造型、浇注、砂处理等工艺将全部实现机械化、自动化。

这几年，时风相继投资建成了多条高水平的冲压、焊装、涂装、总装、机加工、铸造、热处理生产线;从德国、日本等购进了大批高精尖设备，建成了大型机械加工中心、机械化铸造中心、大型冲压中心、球墨铸铁生产基地、热处理生产基地，使时风的专业化制造能力在同行业中名列前茅。

其二是，产业的同心多元化。在农机产品领域，小四轮拖拉机向大中马力拖拉机延伸，并进入了收获机械领域;农用运输车向汽车延伸，开发出了F1、F2、F3系列商用汽车。汽车技术平台、生产平台的建立，反过来又促进了农用车、拖拉机的技术升级。

特别令时风人感到自豪的是，时风轮胎产业的发展壮大。目前已经形成了年产400万套农业装备轮胎、160万套载重轮胎和100万套工程轮胎的生产能力。特别是2006年6月才正式投入生产的巨型工程轮胎，目前已经形成了年产20万套的生产能力，并在国际市场上取得了巨大的成功。

2006年时风轮胎出口额为4300万美元，而今年1~4月，时风轮胎出口额就达到3800万美元，与去年同期虾子草属相比增长218%。按照规划，时风轮胎产业到2008年要实现销售收入30亿元，2010年达到50亿元，最终形成百亿产业。

刘成强透露，时风正在规划建设1万套巨型工程子午胎项目，预计总投资6亿元。为此，时风不惜重金聘请现年62岁的原米其林资深总工程师到公司工作，主持研发巨型工程子午线轮胎。

刘成强表示，时风的产业定位是“中国驰名、世界著名”，产品定位是“运输机械”，这个既定的方针没有改变，时风产业的“同心多元化”，与真正意义上的“多元化”有着本质的区别。

仔细掂量刘成强的话，我们不难体会到时风产业发展的成功秘诀：在对已有的产业精耕细作的同时，稳步地向关联产业渗透，时机成熟时便大举进入。

“发展是硬道理，大发展难、小发展更难、不发展难上难。”这是刘成强常挂在嘴边的话。14年来，时风集团之所以能持续发展，用刘成强的话来说就是，坚持科学发展观，走自主创新之路，量力而行，避免犯决策性错误。

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